专访花样年控股董事局主席兼首席执行官潘军:中小房企应追求相对性成功 oracle 创建表空间_励志说

专访花样年控股董事局主席兼首席执行官潘军:中小房企应追求相对性成功

发布时间:2020-09-23 相关聚合阅读:

原标题:专访花样年控股董事局主席兼首席执行官潘军:中小房企应追求相对性成功

每经记者:包晶晶 黄婉银 每经编辑:陈梦妤

如果要问地产行业哪家房企最有个性,花样年一定是得票最多的那个。

1998年,花样年集团起步于深圳;1999年,花样年迎来了灵魂人物之一的潘军。1993年,潘军怀揣200元独闯深圳,一路从底层摸爬滚打,做过房地产广告、建筑模型、项目经理、评估师,但他或许自己都没想到,在花样年一干就是21年。

成立至今的22年里,花样年风光过、引领过、迷茫过,从轻资产转型到“轻重并举”,这家“有个性”的房企2019年提出“二次创业,弯道超车”。

随着创始人曾宝宝的回归,花样年由内而外迅速变阵。作为花样年的“代言人”之一,潘军讲温度,善于全面统筹、整合资源,更多地出现在公开场合,为市场解读、展现花样年“二次创业”的决心和效果。

“中小企业要知道自己的特长是什么,我们要做的是相对性的成功,而不是绝对值的成功。”近日,花样年控股(01777. HK)董事局主席兼首席执行官潘军在接受《每日经济新闻》记者专访时表示,对于未来的中小型企业,最重要的是活得长,而不能像烟花仅仅是活得灿烂。

对标行业TOP20优秀企业

在过去很长一段时间内,花样年受到关注的原因并非其高周转的地产开发能力有多强,而是其在房企转型浪潮中,是一个典型代表。

作为房企早年的转型急先锋,花样年曾是轻资产、社区O2O、地产互联网的开拓者。2012年,花样年旗下物业管理服务公司彩生活登陆香港联交所,被称为“物业第一股”,引领了物业行业的“第一次价值发现”。

花样年一直是一家善于思变、敢于创新的房企。2017年,深思熟虑后,潘军对外宣布,花样年开启“二次转型”,即通过轻资产的社区服务与重资产的地产开发相结合,轻重并举、产融结合。

当时一批中小房企异军突起,行业规模也不断推高,潘军意识到,花样年需要规模,要成为主流地产商。

“地产行业正处在白银时代的大变革时期,未来行业内‘小而美’的公司会很难生存,所以我们对适度规模有要求。”潘军说。

自2018年初潘军喊出“千亿”目标后,花样年已逐步回归规模赛道。在2019年的中期业绩会上,潘军又正式对外表示,地产行业正处于白银时代的大变革时期,花样年内部已经提出“二次创业,弯道超车”策略。

“弯道超车需要组织有超强力和过硬的技术与全面精细化的运作,花样年对整体人力资源策略进行深度的解释和优化。”潘军表示。

潘军指出,这是花样年成立22年以来,首次对人才战略进行大调整,对职级、薪酬、绩效都进行了一系列变革,职级体系方面打破了原有的一条通道跑到底的发展方式,提供了管理线、专业线、高辅线等不同的发展路径。

在二次创业下,花样年和潘军也有了更高的目标。“原来花样年比较封闭,都是和比自己小的合作方合作。后来我发现效率比较低,达成共识特别困难。研究下来发现,我们慢是因为赛道选得不对、人才结构不对。今年我们要换赛道、换打法,对标行业TOP20优秀企业。”

花样年的“千亿”目标仍未变,潘军认为,这是行业TOP50的门槛,“团队文化要求是做虎而不是猫,做企业有趣、有味、有料”。

与此同时,花样年旗下的彩生活也发生了新的变化。相比此前更重视线上服务,当下的彩生活提出“回归本源,夯实基础”,重视基础物业业务,构建“有温度的社区”。

这也是如今的潘军和花样年对“轻重并举”的新思考。“社区服务,这是‘轻’的部分,要更强调温度社区,越来越强调人与人之间的关系,以此作为我们服务的终极目的。产品和空间,我们认为它是一个‘重’的体验,两者之间必须要有一个轻重并举结合的问题,就是我们的硬件必须考虑软件的使用,软件必须要对硬件提出客户的关注点设置、安排。只有做到这样一个逻辑,我们的理念才能实现真正意义上的落地。”

二次创业重装上阵

在“二次创业,弯道超车”的策略下,创始人回归以后,花样年进行了大刀阔斧的改革。一是对整体人力资源策略进行了检视,引进了一批各有所长的新任管理层;二是加快周转换打法,加大引入战略合作伙伴;三是对产品系进行全新梳理,研产品,强品牌。

为配合集团战略,花样年在过去两年对人才战略进行了相应调整。2019年花样年主要以换仓、转型、挑选、培养为手段,从行业TOP30房企引进大量人才,重建人才队伍;到2020年,又将引进人才标准提升至TOP20,与行业强者对标,学习TOP10、TOP20系统性的管理逻辑,邀请行业经验丰富、各有所长的人才来花样年共同二次创业。

“这一年半的时间,花样年确实发生了比较大的变化。一是在团队方面有一些重大调整,二是在组织运行效率方面有比较大的提升。”潘军如是说。

在投资拿地的变化上,潘军指出,花样年要多跟优秀公司合作,这样才能快起来。同时两条腿走路,一条腿要进入招拍挂市场,速度要加快,第二条腿立足从大湾区做城市更新。

以往2~3年,花样年95%以上的项目都是收并购。“2016年到2018年的这三年,我们逐渐发现通过收并购获取的项目还是存在比较多问题,毕竟对于一些市场不能够正常消化的项目,大部分是需要填坑的。这种项目虽然利润很高,但开发周期太长,折算下来资金使用效率并不高。”这是潘军认为花样年需要进入招拍挂市场的原因之一。

在进入招拍挂市场后,土地价格、利润空间等等都是透明且有限的,更需要房企多在产品上下功夫。因此,在潘军看来,房地产进入到下半段以后,95%的土地都是来自招拍挂市场,没有任何特点能卖出溢价是不可能的,“所以我们仍然坚持有趣、有味、有料的空间和体验,想真正实现快速的增长的话,最重要的其实还是产品和服务。”

潘军解释道,在房地产+社区+后房地产时代,市场强调的是服务产业差异化,能产生多姿多彩的生活。大众是越来越强调个性化的,花样年“趣”“味”“料”三个产品系列跟别人是不一样的。

产品力是花样年的一个重要竞争优势,也是未来房地产行业致胜的关键之一。在2020年,花样年创始人、战略规划委员会主席曾宝宝亲自担任首席产品官和品牌总经理,调整团队结构,基于“主张先行”的品牌策略下,上有主张,下打产品。

区域城市优势是“弯道超车”法宝

在一系列由内到外的变阵下,花样年明显“飚”起来了,“飚、扑、催”是花样年创始人经常挂在嘴边的词语。随着创始人的回归,花样年进一步明确以“现金流+利润”为结果导向,重投资,稳财务,强运营,对项目开发的全流程节点进行强管控,实现经营提效。

在首要的销售指标上,花样年已经重回TOP50+。截至2020年8月31日,花样年累计实现合同销售金额约274.1亿元,同比增长38.4%,完成全年目标的61%。

克尔瑞数据显示,2020年8月,TOP100房企实现销售操盘金额9761.7亿元,同比提升30.7%。从累计操盘销售来看,百强房企1~8月整体业绩同比增长6.2%。在此两项数据上,花样年分别以71.2%及38.4%的增速领先同行。

站得越高,看见的人就越多。潘军坦言,从战略上来讲,想要实现弯道超车,也是花样年希望在整个行业的站位能够更靠前。一方面,越来越多金融机构更关注排名靠前的开发商;另一方面,一个有市场影响力的公司也必须有一定的市场份额。

与业绩共同进入快车道的,还有花样年的投资拿地速度。2019年上半年,花样年的拿地金额仅为10亿元。而克而瑞统计显示,2020年1~8月,花样年的投资拿地金额已经达到213亿元,新增土地货值442.6亿元。

“能拿这么多钱出来拿地就表明,去年我们整体的营收(增长)速度是比较快的。”潘军表示,经济大趋势是继续向前的,越是低潮的时候,企业其实越愿意抓住一些机会。

2019年以来,花样年开始回归招拍挂市场,通过快周转的方式提升资金周转效率,实现规模增长。通过对工程节点的强管控,花样年的“拿地-开工”周期缩减至2.7个月,“拿地-开盘”周期缩减至8.2个月。

与此同时,花样年的“朋友圈”也在不断扩大。今年上半年,在花样年获取的18幅土地中,合作比例是53.8%,下半年这一比例还将继续适当提高。

引入战略合作伙伴是花样年提速增效的重要举措之一。在合作对象的选择上,花样年也格外谨慎。和中交、中粮等央企合作,有助于学习借鉴成熟的运营管理经验,借力较低的融资成本;与首开、龙湖、东原、美的等合作,有利于扩展布局和区域深耕;同中梁、旭辉等快周转房企合作,有助于项目实现高周转,提高资金回款效率。

“在面临大的危机的时候,中小企业很重要的一点是要知道自己的特长是什么,关注自己的现金流,发挥自己在区域城市的领先优势。”潘军认为,这就是中小房企在特殊的市场环境下实现弯道超车的法宝。

■公司:花样年控股(01777,HK)

■市值:85.97亿港元(截至9月22日)

■核心竞争力:业务涵盖社区金融服务、彩生活住宅社区服务、地产开发、高端商务物业服务、社区文化旅游、社区商业管理、社区养老、社区教育产业等八大增值服务领域。

■机构眼中的公司:中国领先的以金融为驱动、社区服务为平台、开发为工具的产业金融集团。

每日经济新闻

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